採用した社員がすぐ辞める。入社後3カ月で会社は何をすべき？ 社長の100の悩み｜第24回

「やっと採用できたと思ったら、3カ月で辞めてしまった」

「面接では、本人もやる気がありそうだった」

「こちらも期待して採ったのに、なぜこんなに早く辞めるんだろう」

採用に苦労している中小企業ほど、一人の早期退職は、かなり痛いと思います。

求人を出す。

応募を集める。

面接する。

内定を出す。

入社してもらう。

時間も、お金も、かなり使っています。

それなのに、数カ月で退職。

すると、

「採用で見抜けなかったのかな」

と思う。

もちろん、採用時点でのミスマッチもあります。

でも私は、早期離職を見るとき、採用だけの問題にしない方がいいと思っています。

なぜなら、

採用時には合っていた人でも、入社後の受け入れ方によって辞めることがある

からです。

採用は、入社して終わりではありません。

むしろ、入社してから、会社と本人の本当のすり合わせが始まります。

入社後3カ月は、「会社が社員を見る期間」だけではない

試用期間という言葉があります。

会社側からすると、

「この人が本当に仕事をできるかを見る期間」

という感覚があるかもしれません。

でも、社員側も、同じように会社を見ています。

• 面接で聞いていた仕事と同じか
• 上司はどんな人か
• 会社は何を大切にしているか
• 困ったときに助けてもらえるか
• 自分はここで成長できそうか
• 求人票に書いてあったことは、本当だったか

つまり、入社後の数カ月は、

会社が社員を見極める期間であると同時に、社員が会社を見極める期間

でもあります。

ここで、採用時に伝えた会社と、実際の会社が大きく違う。

となると、早期離職につながりやすくなります。

入社した社員がすぐ辞めるとき、確認してほしい5つのこと

私はまず、次の5つを見ます。

① 入社前に伝えた仕事と、実際の仕事がズレていないか

第14回で、求人票について書きました。

そこで、求人票は、会社を良く見せるためのものではなく、

求職者が自分の働く姿を想像できるようにするもの

と書きました。

これは、入社後にもつながります。

求人では、

「営業として、お客様への提案を中心に担当」

と書いてあった。

でも、入社してみたら、ほとんど事務作業。

あるいは逆に、

「先輩がしっかり教えます」

と聞いていたのに、初日から、

「じゃあ、一人で行ってきて」

となる。

本人からすると、仕事内容そのものより、

「聞いていた話と違う」

ことが大きな不信になります。

もちろん、仕事なので、やりたくないこともあります。

入社前に、すべてを伝えることもできません。

でも、良いところだけを伝えて採用すると、入社後に、その差が一気に出ます。

だから私は、採用広報でも、良いところだけでなく、大変なところも伝えた方がいいと思っています。

採用時にした約束を、入社後に会社が守る。

早期離職を考えるとき、ここはかなり大事です。

② 最初に「何を期待しているか」を伝えているか

社員が入社する。

会社説明をする。

就業規則を渡す。

パソコンを渡す。

仕事を教える。

でも、意外と伝えられていないのが、

「あなたに、まず何を期待しているか」

です。

たとえば、新人営業に、

• いきなり売上を求めるのか
• まず商品を覚えてほしいのか
• 先輩同行を通じて、お客様対応を覚えてほしいのか
• 3カ月後には、どこまで一人でできるようになればいいのか

これが分からないと、本人は、自分が順調なのかどうかも分かりません。

周りの社員を見て、

「あの人はあんなにできるのに、自分はできない」

と思うこともあります。

でも、入社10年の社員と、入社1カ月の社員を比べても仕方ありません。

だから、たとえば、

と、期待を分けて伝える。

第19回の目標設定にもつながります。

目標とは、やる気を出させるためだけのものではなく、

今、何を大切にすればいいかを分かりやすくするもの

です。

③ いきなり一人でできることを求めていないか

採用した。

人手が足りない。

できるだけ早く戦力になってほしい。

これは、会社として当然の気持ちです。

でも、

早く戦力化することと、早く一人でやらせることは違います。

第15回で、育成を、

と整理しました。

入社直後の社員に、説明した。

だから、次から一人でできるよね。

これは、少し飛ばしすぎていることがあります。

• まず見せる
• 一緒にやる
• 本人にやらせる
• 確認する
• またやらせる
• そして、一人でできるようになる

ここには、時間が必要です。

ただし、いつまでも手取り足取り、という話でもありません。

本人の状態を見ながら、少しずつ任せる。

第23回の話と同じです。

任せる範囲は、育成に合わせて広げていく。

その方が、結果として、早く一人でできるようになる場合もあります。

「分からなかったら聞いて」は、意外と難しい

新人に、よく言います。

「分からないことがあったら、何でも聞いてね」

言っている側は、かなり優しいつもりです。

でも、新人からすると、難しい。

• 何が分かっていないのかも、まだ分からない
• こんな基本的なことを聞いていいのか
• 先輩は忙しそう
• 昨日も聞いた
• また聞いたら、「まだ分からないの？」と思われないか

だから、聞かない。

自分で考える。

間違える。

上司から、

「分からなかったら聞けばよかったのに」

と言われる。

これは、よくあります。

だから、入社直後ほど、

「聞いていいよ」だけではなく、「何を、誰に、いつ聞くか」まで渡す

方がいいと思っています。

④ 誰に、何を聞けばいいか分かる状態になっているか

たとえば、

• 仕事のやり方はAさん
• システムはBさん
• 休暇や勤怠はCさん
• 判断に迷うことは直属上司
• 重大な問題はすぐ管理職

というように、簡単でいいので、入口を分かりやすくする。

そして、第22回の報連相で書いたように、

自分で決めることと、相談することの境界

も伝えていく。

新人ほど、ここは細かめでいいと思います。

経験が増えれば、相談する範囲を減らしていく。

そうやって、少しずつ自分で判断できるようにする。

「新人だから全部聞け」から始まり、ずっと何でも確認させる会社にしてはいけません。

でも、入社した瞬間から、

「主体的に考えて」

だけでも難しい。

最初は、考えるための枠を会社が渡す。

そこからです。

最初の1週間だけ丁寧で、その後放置になっていないか

入社初日。

• 会社説明
• 歓迎ランチ
• 研修
• 先輩がついてくれる

最初の一週間は、かなり丁寧。

でも、2週間目から、みんな通常業務に戻る。

1カ月後、本人がどう感じているのか、誰も聞いていない。

これも、よくあります。

むしろ、入社した直後は、本人も緊張しています。

「大丈夫です」

と言います。

問題が見えてくるのは、少し仕事を覚えてからです。

• 思っていたより難しい
• 人間関係が見えてきた
• 自分の得意・不得意が分かってきた
• 会社のやり方も見えてきた

だから、

1週間目より、1カ月後の方が聞きたいことが増えている

こともあります。

⑤ 入社直後だけではなく、1〜3カ月後も話す機会をつくっているか

ここで、第20回の1on1が使えます。

何でも本音を聞き出す必要はありません。

たとえば、1カ月後に、

• 「今、一人でできる仕事は何？」
• 「まだ分かりにくい仕事は？」
• 「思っていた仕事と違ったところはある？」
• 「誰に相談すればいいか迷うことはある？」
• 「今、困っていることは？」

と聞く。

2カ月目。

3カ月目。

少しずつ見る。

そして、何かズレがあれば、早めに直す。

退職面談で初めて聞くはずだった話を、入社2カ月目に聞ける。

それだけでも、防げる退職はあると思っています。

「辞めない会社」をつくればいいわけではない

ここは、第5回でも書きました。

私は、退職者をゼロにする必要はないと思っています。

• 会社と本人が、どうしても合わないこともある
• 本人が、別の仕事をしたいこともある
• 会社側が、雇用を続けない方がいい場合もある

だから、

定着率100％を目標にする必要はありません。

大切なのは、

• 本当は続けられた人
• 会社にも合っていた人
• 少し支援すれば、活躍できた人

そういう、

「辞めなくてもよかった人」まで辞める会社にしないこと。

です。

「定着させる」と「居心地を良くする」は同じではない

早期離職を防ぎたい。

だから、社員へ優しくする。

怒らない。

厳しい仕事をさせない。

嫌なことはやらせない。

これも、少し違います。

会社は、仕事をする場所です。

• 守るべきルールは、守る
• 求める成果は、求める
• 改善すべきことは、伝える

第21回で書いた基本ルールも、新入社員だから例外、ではありません。

ただし、

できないことと、やらないことは分ける。

まだ能力が足りないなら、教える。

経験させる。

一方で、誰でも守れる基本ルールを、理解しているのに守らない。

これは、別の問題です。

つまり、定着とは、何でも受け入れることではありません。

会社と本人が、お互いの期待を理解したうえで、一緒に働ける状態をつくること。

だと思っています。

「すぐ辞めるのは最近の若者だから」で終わらせない

早期離職が起きると、

「最近の若い人はすぐ辞める」

という話になることがあります。

でも、それだけで終わると、会社側は何も変わりません。

もちろん、本人側の問題もあります。

• 仕事への期待が現実的でない
• 少し嫌なことがあると、すぐ辞める
• 本人の責任でしかないケースもある

だから、何でも会社の責任にする必要はありません。

ただ、会社側で変えられることがあるなら、そこは変える。

• 採用時に、仕事を正しく伝える
• 入社後、役割を伝える
• 育成する
• 相談できる状態をつくる
• 少しずつ任せる

これをやったうえで、それでも合わないなら、それは仕方がない。

社員が悪いか、会社が悪いか、の二択で考えない。

私は、その方がいいと思っています。

採用時の「活躍する人」と、入社後の育成はつながっている

第13回では、採用基準について書きました。

「いい人」ではなく、「自社で活躍する人」を言葉にする。

という話です。

でも、採用基準をつくっただけでは、人は活躍しません。

たとえば、

「自分で考えて行動できる人」

を採用した。

でも、入社後は、何でも上司へ確認させる。

これでは、その人の良さを消してしまうかもしれません。

逆に、経験の浅い人を採用したのに、

「即戦力だから」

と放置する。

これも違う。

つまり、

採用で選んだ理由と、入社後の育て方をつなげる。

ことが必要です。

• どんな人を採ったのか
• 何を期待しているのか
• どこを育てるのか

ここが一本につながると、採用はかなり強くなります。

入社後3カ月で見たいのは、「活躍したか」より「前に進んでいるか」

新入社員に、3カ月で大きな成果を求める会社もあります。

もちろん、職種によっては、早く結果が出る場合もあります。

でも、私は、3カ月くらいなら、成果だけでなく、

成長の方向が合っているか

を見る方が大事だと思います。

• 仕事の基本ルールを守れるようになった
• 聞いた仕事を理解できるようになった
• 一人でできる仕事が増えた
• 相談するタイミングが分かってきた
• 少しずつ判断できるようになった
• お客様や周囲との関係もできてきた

これは、十分な前進です。

第15回の、

のどこまで来たのかを見る。

結果だけでなく、前に進んでいるかを見る。

それなら、本人も自分の成長を感じやすくなります。

早期離職を防ぐ一番の方法は、「早く違和感を見つける」こと

早期離職を防ぐ、というと、

• 福利厚生
• 給与
• 歓迎会
• 社内イベント

いろいろな施策があります。

もちろん、必要な会社もあります。

でも、私はまず、

本人と会社の間に生まれた小さな違和感を、早く見つけること

だと思っています。

• 仕事内容が違う
• 期待されていることが分からない
• 教えてもらえない
• 相談しづらい
• 仕事を任せてもらえない
• 逆に、いきなり任されすぎる

こういうものは、最初は小さい。

でも、誰にも言えず、何カ月も積み重なると、

「この会社は自分には合わない」

になっていきます。

だから、問題が大きくなってから、退職を引き止めるより、小さいうちに整える。

第20回の1on1も、第22回の報連相も、全部ここにつながります。

「社長を、楽にする。」採用後の受け入れにする

JAPANVISIONのMissionは、

「社長を、楽にする。」

です。

採用する。

すぐ辞める。

また求人を出す。

面接する。

採用する。

また辞める。

これを繰り返すと、社長も、管理職も、現場も、ずっと採用に追われます。

一方で、

• 採用時に、会社と仕事を正しく伝える
• 入社したら、期待する役割を明確にする
• 仕事を段階的に教える
• 相談先をつくる
• 定期的にズレを確認する
• 少しずつ任せる

そうすると、採用した人が、会社の中で戦力になっていきます。

つまり、採用活動とは、人を会社へ入れるところまでではありません。

その人が会社の中で仕事をできるようになるところまで。

そこまで考えて、初めて、採用が経営を楽にするのだと思っています。

まとめ｜採用は、入社した日で終わらない

せっかく採用した社員が、すぐ辞める。

そんなとき、

「採用で見抜けなかった」

だけで終わらせない。

一度、入社後を見てみてください。

• 採用時に伝えた仕事と、実際の仕事は合っているか
• 何を期待しているか、本人に伝わっているか
• 育成の段階を飛ばしていないか
• 誰に何を相談すればいいか、分かっているか
• 1カ月後、2カ月後、3カ月後に、ズレを確認しているか

採用した人に、ただ、

「頑張って」

と言うのではなく、

この会社でどうすれば仕事ができるようになるのかを、会社側も一緒につくる。

採用は、内定で終わりません。

入社でも終わりません。

採用した人が、自社で仕事をできるようになって、初めて採用が成功に近づく。

私は、そう考えています。

そして、退職をゼロにすることを目指すのではなく、

辞めなくてもよかった人まで、辞める会社にしない。

そのために、入社後の最初の3カ月を、

「様子を見る期間」

ではなく、

会社と本人が、お互いの期待を合わせていく期間

として使う。

それが、採用した人が残り、育ち、少しずつ任せられる会社につながっていくのだと思います。

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