社員が会社のルールを守らない。管理職はどこまで徹底すべき？ 社長の100の悩み｜第21回

「何度言っても、決めたことを守らない社員がいる」

「日報は17時までと言っているのに、出したり出さなかったりする」

「注意すると、そのときは直る。でも、また元に戻る」

「こんな基本的なことまで、いちいち言わないといけないのか」

社長や管理職から、こんな話を聞くことがあります。

社員には、自分で考えてほしい。

主体的に働いてほしい。

細かいことまで管理したくない。

その気持ちは、よく分かります。

でも私は、その前に一つ、確認した方がいいことがあると思っています。

それは、

会社で決めた最低限のルールが、普通に守られているか。

です。

主体性。

目標設定。

1on1。

報連相。

こうしたことを考える前に、組織として、

「決めたことは守る」

という土台が必要です。

ただし、ここで大切なのは、

すべてのルールを同じように考えないこと。

です。

ルールには、「やればできるもの」と「能力が必要なもの」がある

たとえば、営業社員に、

「今月、新規契約を5件取る」

という目標を設定したとします。

本人が一生懸命努力しても、達成できないことはあります。

• 経験
• 営業力
• 商品
• 市場
• お客様

さまざまな要因があるからです。

一方、

「毎日17時までに日報を提出する」

というルールなら、基本的には、やるか、やらないかです。

もちろん、急病や事故など、どうしても守れない事情はあります。

その場合も、

「難しいと分かった時点で上司へ連絡する」

と決めておけばいい。

つまり、会社の中には、大きく分けると、

があります。

この二つを、同じように管理しない方がいいと思っています。

管理職が最初につくるのは、「決めたことが守られる状態」

管理職になると、

• 部下を育てなければ
• モチベーションを上げなければ
• 成果を出させなければ

と考えます。

もちろん、どれも大切です。

でも私はその前に、管理職が最初につくるべき状態があると思っています。

それが、

「チームで決めた最低限のルールが、普通に守られている状態」

です。

たとえば、

• 始業時刻を守る
• 決めた期限までに提出する
• 出退勤を正しく打刻する
• 問題が起きたら決められた時間内に第一報を入れる
• 使ったものを決められた状態に戻す

こうした、誰でもできる基本的なことです。

いきなり、たくさん決める必要はありません。

むしろ、最初は一つでもいい。

会社として本当に大事で、誰でもできて、守ったかどうかが明確に分かるもの。

まず、それを徹底する。

私は、ここが組織づくりのかなり基本的な部分だと思っています。

ルールが守られない会社で、確認してほしい5つのこと

私はまず、次の5つを確認します。

① そのルールは、本当に誰でもできるものか

まず、ここを分けます。

• 「売上を上げる」
• 「お客様から信頼される」
• 「良い提案をする」
• 「部下を成長させる」

これは、誰でもすぐにできることではありません。

能力や経験が必要です。

だから、できなかったからといって、すぐに、

「本人にやる気がない」

とは言えません。

教える。

経験させる。

振り返る。

必要なら支援する。

第15回で書いた、

という育成が必要です。

一方で、

「17時までに日報を出す」

と決まっていて、本人もそのルールを理解している。

提出方法も分かっている。

時間も与えられている。

それなら、話は少し違います。

能力の問題ではありません。

まず、

「できないのか」
「やっていないのか」

を分けて考える。

ここを混ぜないことが大切です。

② 守った・守っていないが明確に分かるか

ルールをつくっても、言葉が曖昧だと、人によって解釈が変わります。

たとえば、

「机をきれいにして帰る」

というルール。

「きれい」の基準は、人によって違います。

本人は、きれいだと思っている。

上司は、できていないと思っている。

これでは、注意される側も納得しにくい。

それより、

「退社時には、机の上に書類や私物を残さない」

とした方が分かりやすい。

同じように、

• 「早めに報告する」ではなく、「問題が発生したら30分以内に第一報を入れる」
• 「遅刻しない」だけではなく、「始業時刻までに所定の状態で仕事を始められるようにする。難しい場合は判明時点で上司へ連絡する」

というようにする。

大切なのは、

上司の感覚で合否が変わらないこと。

守った本人にも、守れていない本人にも、結果が分かる。

ルールは、そのくらい明確な方がいいと思っています。

③ 会社が本当に大切だと思っているルールか

ここも、かなり大事です。

ルールは、多ければいいわけではありません。

• 何となく昔からある
• 誰も意味を説明できない
• 管理職自身も守っていない
• でも、社員には守れと言う

これでは、徹底するのは難しい。

だから、基本的なルールほど、私は、

「なぜ会社として、これを守るのか」

を一度考えた方がいいと思っています。

• お客様との約束を守るため
• 安全を守るため
• 一緒に働く人に迷惑をかけないため
• 仕事の情報を止めないため
• 会社として信用を守るため

理由がある。

そのうえで、会社として、

「これは全員に守ってもらう」

と決める。

もし、守らなくても大して困らないのであれば、そもそもルールから外してもいい。

大事ではないルールまで増やして、全部守れと言う必要はありません。

必要ならつくる。

不要ならつくらない。

ただ、本当に必要だから決めたものは、曖昧にしない。

その方が、社員にとっても分かりやすいと思います。

④ 守らなかったとき、管理職が毎回きちんと指摘しているか

ここは、管理職にとって、少ししんどいところです。

いつもは、日報を出している。

今日は、出していない。

でも、今日は忙しそうだった。

いつも頑張っているし、まあいいか。

次の日、別の社員が出していない。

この人には以前も注意したから、今日は言う。

こうなると、社員からすると、ルールそのものではなく、

「今日は注意されるかどうか」

を見るようになります。

そして、少しずつ、

「守らなくても大丈夫な日がある」

という認識が生まれます。

だから、本当に守らせると決めた基本ルールなら、違反を見つけたときは、毎回扱う。

ただし、ここで誤解してほしくないのは、

毎回怒る必要はない

ということです。

「今日、17時までの日報が出ていません」

「ルールは17時までなので、次回から守ってください」

それでいい。

• 人格を否定しない
• 感情的に怒鳴らない
• 長い説教もしない

ただ、

守れていない事実を、見逃さない。

私は、それが一番大事だと思っています。

「今回はいいよ」が、優しさとは限らない

管理職になると、部下との関係もあります。

• 嫌われたくない
• 忙しいのも分かる
• 一生懸命なのも分かる

だから、一回くらいは、と思うことがあります。

その気持ちは、自然です。

でも、基本的なルールについて、管理職がその日の気分や相手によって、守らなくてもよい状態をつくると、困るのは最終的には社員です。

守った人からすると、

「自分は守っているのに、守らない人も同じなんだ」

となる。

守らなかった本人も、

「どこまでなら大丈夫なのか」

が分からなくなる。

だから、私は、

優しさと曖昧さは、分けた方がいい

と思っています。

• 事情は聞く
• 困っていれば支援する
• でも、ルールを守ったかどうかは別にする

この方が、結果的には公平です。

高い成果を出している社員なら、ルールを守らなくてもいいのか

これは、会社で起こりやすい問題です。

• 営業成績がトップ
• 技術力も高い
• お客様からも評価されている

でも、基本的なルールを守らない。

社長としては、

「まあ、あいつは結果を出しているから」

と思いたくなることがあります。

でも、会社として、本当にそのルールを大事にすると決めたのであれば、成果によって守らなくてよくなるものではありません。

むしろ、成果を出している人だけ例外になると、他の社員は、

「会社のルールより、力がある人の方が上なんだ」

と感じます。

それでは、管理職も指導しにくくなります。

もし、トップ社員には守らせなくても問題ないルールなら、そのルール自体を見直した方がいい。

でも、全員に必要なルールなら、誰であっても同じ。

能力の高さを、基本ルールを守らない理由にしない。

ここは、組織としてかなり大事だと思っています。

何度言っても守らない社員を、どこまで指導するのか

ここは、少し難しい話です。

一度、ルールを守らなかった。

だから、

「この人は会社に合わない」

という話ではありません。

• 忘れることもある
• 認識が違っていたこともある
• ルールそのものが曖昧だったかもしれない

だから、まず会社側が確認します。

• ルールは明確か
• 本人は理解しているか
• 本人にとって実行可能か
• 守れなかった事情はないか
• 上司が一貫して伝えているか

そのうえで、何度も説明する。

指摘する。

改善する機会も渡す。

それでも、会社が大切にしている、誰でもできる基本ルールを、繰り返し守らない。

となれば、少し意味が変わってきます。

それは、

「能力が足りなくてできない」

という問題ではなく、

「会社が守ってほしいと決めたことを、本人が守らない選択をしている」

という問題になってきます。

私は、ここまで来たら、会社が無期限に受け入れ続ける必要はないと思っています。

なぜなら、守っている社員がいるからです。

一人だけを何度も例外にすれば、ルールを守っている人の方が、ばからしくなってしまいます。

「チームから外す」という判断も、場合によっては必要になる

これは、できるだけ丁寧に書いておきたいところです。

一回ルールを破ったから、すぐに辞めてもらう。

という話ではありません。

また、上司と気が合わないから、

「ルールを守らない人」

にしてしまうのも違います。

会社側が、

• 明確で
• 合理的で
• 誰でも実行できるルールを設定している
• 本人にも十分説明している
• 繰り返し指摘している
• 改善する機会も渡している

それでも、本人が意図的に守ろうとしない。

その状態が続くなら、

「このチームの一員として働く条件が合っているのか」

を考えることは、私は必要だと思っています。

• 配置や役割を見直す
• 正式な指導をする
• 必要であれば、就業規則や法令に沿って、今後の所属そのものを検討する

そういう判断もあり得ます。

少し厳しく聞こえるかもしれません。

でも、これは、一人を排除したいからではありません。

決めたことをきちんと守って働いている人たちを、会社が守るためでもあります。

私は、そこを忘れてはいけないと思っています。

ルールを徹底することは、「社員を縛ること」ではない

ここまで読むと、

「そんなにルールを徹底したら、社員が窮屈にならないか」

と思うかもしれません。

私は、逆の面もあると思っています。

何を守らなければならないか。

どこまでは自分で決めていいか。

その境界が分かっている方が、社員は動きやすい。

たとえば、道路には、

• 信号があります
• 車線があります
• 速度制限があります

ルールがあるから、道路の中では、自分で目的地を決めて走れます。

会社も、少し似ています。

何も決まっていないことが、自由とは限りません。

むしろ、何をしていいのか分からなくなることがあります。

守るところは、きちんと守る。
そのうえで、考えるところは任せる。

私は、この二つをセットで考えた方がいいと思っています。

「ルールを守る」と「主体性」は、反対ではない

第17回では、社員の主体性について書きました。

そこで、主体性とは、何でも自分勝手に決めることではない、と書きました。

自分の役割と責任範囲を理解したうえで、自ら考え、必要な人を使いながら仕事を前へ進めること。

です。

ここに、今回の話を重ねると、順番が見えてきます。

つまり、ルールを守れる人をつくることと、主体的な人をつくることは、矛盾しません。

むしろ、

守るべきものが明確だから、その外側で安心して考えられる。

のだと思います。

報連相にも、「誰でもできる部分」と「能力が必要な部分」がある

これは、次のテーマにもつながります。

たとえば、会社で、

「重大な問題が起きたら30分以内に上司へ第一報を入れる」

と決める。

これは、基本的には誰でもできます。

まず、このルールを守る。

でも、その先の、

• 「何を報告するべきか」
• 「どこまで自分で考えてから相談するか」
• 「上司が判断しやすいように、どう情報を整理するか」

は、経験や能力も関係します。

つまり、報連相にも、二つの段階があります。

まず、決めたタイミングで報告する。

そのうえで、

良い報告・良い相談ができるようになる。

前者を飛ばして、

• 「もっと分かりやすく報告しろ」
• 「もっと主体的に相談しろ」

と言っても、なかなかうまくいきません。

第22回では、この続きを、「報連相」の話として整理したいと思います。

基本ルールを守ることを、高く評価しすぎない

もう一つ、注意したいことがあります。

誰でもできる基本ルールを守った。

だから、高く評価する。

というのも、少し違うと思っています。

• 17時までの日報を、毎日17時までに出す
• 始業時間を守る
• 決められた手続きを守る

これは、もちろん大切です。

でも、会社として、

「全員が守る」

と決めたのであれば、基本的には、

プラス評価を得るための特別な行動というより、仕事をするうえでの前提

です。

一方、

• 売上
• 技術力
• 提案力
• 部下育成
• 業務改善

こちらは、人によって成果に差が出ます。

だから、評価し、育成し、能力を高める。

この二つを分けると、管理もしやすくなります。

管理職は、「注意する人」ではなく「基準を守る人」

管理職の仕事を、部下を注意すること、だとは思いません。

むしろ、逆です。

基準が明確で、みんなが普通に守るようになれば、注意する回数は減ります。

最初は、何度か言う必要がある。

でも、管理職が、

• 相手によって変えず
• その日の気分でも変えず
• 毎回同じ基準で扱う

すると、少しずつ、

「これは守るものなんだ」

が共有されます。

だから、管理職に必要なのは、怖さではなく、

一貫性

だと思っています。

怒鳴る必要はない。

威圧する必要もない。

ただ、決めたものを、曖昧にしない。

私は、それが管理職の基本的な役割の一つだと思います。

「社長を、楽にする。」基本ルールをつくる

JAPANVISIONのMissionは、

「社長を、楽にする。」

です。

会社の基本ルールを、社員が守らない。

管理職も見逃す。

最後は、社長が、

「あれやった？」

「日報出した？」

「この前言ったよね？」

と一人ひとりに注意する。

これでは、社長が、会社の風紀委員のようになってしまいます。

本来、そうではありません。

• 会社として、最低限守るものを決める
• 管理職が、チームの中で徹底する
• 社員は、それを普通に守る
• そのうえで、自分の仕事について考える
• 管理職は、成果や成長を見る
• 社長は、もっと会社全体を見る

こういう順番です。

だから、基本ルールを整えることは、細かい管理の話に見えて、実は、

社長が細かいことを言わなくても回る会社をつくるための土台

なのだと思っています。

まとめ｜最初から「考えて動け」ではなく、まず「決めたことを守る」

社員に、もっと主体性を持ってほしい。

考えて動いてほしい。

成果を上げてほしい。

そう思ったときほど、一度、その手前を見てみてください。

• 会社として、絶対に守ってほしい基本ルールは何か
• それは、本当に誰でもできるものか
• 守ったかどうかが、明確に分かるか
• 管理職自身も、同じ基準で扱っているか
• 守らなかったとき、見逃さずに伝えているか
• そして、一度にたくさん求めすぎていないか

最初は、一つでもいいと思います。

会社が本当に大切にしていて、誰でもできて、守ったかどうかが明確なもの。

それを、全員が普通に守る。

そこから始める。

そして、その土台の上で、

• 役割を渡す
• 考えさせる
• 判断を任せる
• 相談させる

私は、その順番が大切だと思っています。

自分で考える前に、まず決めたことを守る。
でも、決めたことだけをやる人をつくるわけではない。

守るところは、きちんと守る。

任せるところは、きちんと任せる。

この両方ができる会社の方が、社員も迷いにくく、管理職も管理しやすく、社長も細かな指示から離れていけます。

そして、その次に必要になるのが、

「何を自分で判断し、何を上司へ報告・相談するのか」

という話です。

第22回では、その「報連相」を、今回の土台の上に乗せて考えていきます。

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