評価制度を作ったのに、社員が納得しないのはなぜ？社長の100の悩み｜第8回

「評価制度を作ったのに、不満が減らない」

「ちゃんと基準を作ったのに、社員から納得できないと言われる」

「評価面談をすると、毎回話が長くなる」

——せっかく時間をかけて評価制度を作ったのに、社員から、

「この評価はおかしい」

「なぜ自分がB評価なんですか？」

「上司によって評価が違いませんか？」

と言われる。

社長からすると、

「だから評価制度を作ったのに」

と思うかもしれません。

評価制度を作れば、社員が納得する。

基準を明確にすれば、不満が減る。

そう期待するのは自然です。

でも実際には、

制度があることと、社員が納得することは、別の話です。

評価制度を作っても、運用の仕方によっては、以前より不満が増えることさえあります。

では、なぜ評価制度を作ったのに、社員は納得しないのでしょうか。

評価制度があるだけでは、納得は生まれない

評価制度を作ると、会社には評価シートができます。

項目ができます。

点数があります。

A評価
B評価
C評価
昇給額
賞与額

数字や基準が見えるようになります。

すると、一見すると以前より公平になったように感じます。

でも、社員から見ると、

「なぜ自分が3点なのか」

「なぜあの人が4点なのか」

が分からなければ、制度があっても納得はできません。

むしろ、今まで曖昧だった不満が、点数として見えるようになっただけかもしれません。

大切なのは、

評価制度を作ることではなく、評価の理由を伝えられること。

だと思っています。

社員が評価に納得しないときに、社長が見直したい5つのこと

評価制度を作ったのに社員から不満が出る。

そんなとき、

「社員がわがままなのではないか」

と考える前に、次の5つを確認してみてください。

社員が評価に納得しないときに見直したい5つのこと

評価基準の言葉が曖昧になっていないか
評価者によって基準が変わっていないか
評価するまでの間に、本人へ何も伝えていないのではないか
評価結果だけを伝えて、理由を説明していないのではないか
評価制度と給与制度を、同じものとして扱っていないか

① 評価基準の言葉が曖昧になっていないか

評価制度には、

積極性
協調性
責任感
リーダーシップ
コミュニケーション力

といった言葉が並ぶことがあります。

でも、

「積極性がある」とは、具体的にどういう状態でしょうか。

自分から仕事を探すことなのか。

新しい提案をすることなのか。

上司に言われる前に動くことなのか。

部署によっても、仕事によっても違います。

評価する側が、

「このくらいなら4点」

と思っていても、本人は、

「自分は十分積極的にやっている」

と思っているかもしれません。

ここで、評価基準に書いてある言葉だけを見て、

「基準は明確です」

とは言い切れません。

大切なのは、

その言葉が、実際の行動までイメージできる状態になっているか。

です。

たとえば、

「積極性」

ではなく、

「担当業務で課題を見つけた際に、自分から上司へ改善案を提案している」

というように、行動として見えるところまで具体化する。

評価制度では、

抽象的な言葉を、現場で分かる言葉に翻訳すること

がとても大切です。

② 評価者によって基準が変わっていないか

同じ会社の中でも、

A課長は厳しい。

B課長は甘い。

ということがあります。

A課長にとっての「3点」は、

「普通にできている」

かもしれません。

B課長にとっての「3点」は、

「少し足りない」

かもしれません。

すると、同じように仕事をしている社員でも、上司によって評価が変わります。

社員からすると、

「結局、誰が上司になるかで決まるじゃないですか」

となります。

これは評価制度への不信につながります。

もちろん、人が人を評価する以上、完全な一致はできません。

だからこそ、管理職同士で、

「この項目の3点は、どのくらいか」

「この社員の評価は、本当に妥当か」

と話す時間が必要です。

評価制度を作るだけではなく、

評価する人の基準を合わせる。

ここまでやって初めて、制度が少しずつ会社の共通言語になっていきます。

③ 評価するまでの間に、本人へ何も伝えていないのではないか

半年間。

あるいは一年間。

上司から特に何も言われていない。

本人としては、

「問題なく仕事をしている」

と思っていた。

ところが評価面談になったら、

「主体性が足りない」

「周囲への配慮が足りない」

「もっと報告してほしい」

と言われる。

本人からすると、

「それなら、もっと早く言ってください」

となります。

これは当然だと思います。

評価制度がうまくいかない会社では、評価面談が、

半年分、1年分のダメ出しをまとめてする時間

になっていることがあります。

でも、評価は本来、評価の日に初めて伝えるものではありません。

「ここは良かった」
「ここはもう少しこうしてほしい」
「今のやり方だと評価としてはここになる」

と、仕事をしている途中で伝える。

本人にも考えてもらう。

修正する機会をつくる。

その積み重ねの結果として、評価面談があります。

評価は、期末に突然つけるものではなく、日々のコミュニケーションの結果です。

④ 評価結果だけを伝えて、理由を説明していないのではないか

評価面談で、

「あなたはB評価です」

「今回は3点です」

「昇給は5,000円です」

と結果だけ伝える。

これでは、社員が知りたいことに答えていません。

社員が知りたいのは、

「なぜBなのか」

です。

何ができていたのか
何が足りなかったのか
A評価になるには、何が必要なのか
会社は自分に何を期待しているのか

そこまで話して初めて、評価の意味が出てきます。

そして、ここで大切なのは、

納得＝高い評価をもらうこと

ではないということです。

本人がA評価を希望していて、会社としてB評価だった。

結果として本人が嬉しくないことはあります。

でも、

「なぜBなのか」

「何ができればAなのか」

が分かれば、少なくとも次に進むことはできます。

だから私は、

納得とは、高い評価をもらうことではない。

なぜその評価なのかが分かり、次に何をすればいいかが見えること。

だと考えています。

⑤ 評価制度と給与制度を、同じものとして扱っていないか

評価制度を作ると、どうしても、

「評価＝給料」

という話になりがちです。

A評価ならいくら上がる。

B評価ならいくら。

C評価なら据え置き。

もちろん、評価と給与を連動させることはあります。

でも、評価制度の目的を給与だけにしてしまうと、社員も、

「何点だったか」

「いくら上がったか」

しか見なくなります。

本来、評価には、

仕事を振り返る
成長を確認する
会社の期待を伝える
次の目標を決める

という役割もあります。

給与を決めることも重要。

でも、

評価制度は、給与を決めるためだけの仕組みではありません。

ここを会社として整理しておかないと、面談のたびに、

「で、いくら上がるんですか？」

だけの話になってしまいます。

「公平な制度」を作れば、社員は納得するのか

評価制度を作るとき、

「できるだけ公平にしたい」

という話が出ます。

もちろん、それは大切です。

好き嫌いで評価を決める。

社長の気分で給与が変わる。

そんな会社では困ります。

ただ、評価制度を細かくすれば、完全に公平になるかというと、そうでもありません。

人が人を評価する以上、多少の主観は残ります。

だから、

主観をなくすことより、主観だけで決まらない仕組みにする。

この方が現実的です。

評価基準を決める
行動例を具体化する
複数の人で確認する
評価者同士で話す
本人にも説明する

そうやって、「なんとなく」を減らしていく。

評価制度は、人間の判断を完全になくす仕組みではありません。

人が判断するときの土台をつくる仕組みです。

社員の自己評価と、会社の評価が違うのは当たり前

評価面談でよく起こるのが、

本人の自己評価は4。

上司の評価は3。

というズレです。

すると、

「なぜ私は3なんですか？」

という話になります。

でも、このズレ自体は悪いことではありません。

本人から見えている仕事
上司から見えている仕事
会社から求めている仕事

それぞれ違うからです。

むしろ、このズレがあるからこそ、話す意味があります。

「本人はなぜ4だと思ったのか」

「上司はなぜ3だと思ったのか」

を話す。

その中で、会社が期待していることが伝わる。

本人の考えも分かる。

評価制度の価値は、

点数を完全に一致させることではなく、ズレを話せること

にもあります。

「本人が納得するまで話す」は、正しいのか

ここも難しいところです。

社員が納得していないから、本人が納得するまで何時間でも説明する。

これは、必ずしも正しいとは思いません。

会社には会社の判断があります。

本人の希望と、会社の評価が違うこともあります。

何度話しても、本人が、

「自分はA評価だ」

と思うこともあるでしょう。

会社として、

基準に沿って評価した
理由も説明した
本人の意見も聞いた

そのうえで判断が違うのであれば、最後は、

意見が違ったままでも構わない。

と思います。

納得させることと、相手の希望どおりにすることは違います。

大切なのは、会社がきちんと説明できること。

本人の話もきちんと聞くこと。

そして、会社としての判断に責任を持つことです。

評価制度への不満は、本当に「制度」の問題なのか

社員から評価への不満が出ると、

「制度を直そう」

となりがちです。

でも、制度そのものではなく、運用の問題であることも少なくありません。

評価基準はある。

でも上司が普段から部下を見ていない。

面談もしない。

途中で何も伝えない。

最後に点数だけつける。

これなら、制度を何度作り直しても同じことが起こります。

Excelの項目を変えても、評価シートを新しくしても、人と人との関わり方が変わっていなければ、社員の納得感はあまり変わらないかもしれません。

だから、評価制度がうまくいかないときほど、

制度を見る前に、「どう運用されているか」を見る。

これが重要です。

評価制度は、管理職の力量も映し出す

評価制度を始めると、今まで見えなかった管理職の課題が見えることがあります。

部下を普段見ていない
良かったことを言葉にできない
改善してほしいことを伝えられない
評価理由を説明できない
本人の話を聞けない

つまり、評価制度を作ったことで、

管理職のマネジメント力がそのまま表に出てくる。

ことがあります。

これは第4回の「管理職が育たない」という問題ともつながります。

評価制度だけを変えるのではなく、管理職に、

部下を見る
伝える
聞く
育てる

という役割を教える必要がある。

評価制度は、管理職育成とも切り離せません。

評価面談を「判定の日」にしない

評価面談というと、どうしても、

「あなたは何点です」

と結果を発表する場になりがちです。

でも、それだけではもったいない。

「本人は半年をどう振り返っているか」
「何ができるようになったか」
「困っていることはないか」
「次に何をやりたいか」
「会社として何を期待しているか」

を話す。

評価面談を、

判定の日ではなく、次の半年を考える日

にする。

そうすると、評価制度の役割はかなり変わってきます。

社員にとっても、

「評価される嫌な日」

ではなく、自分の仕事や成長を振り返る時間になります。

評価制度は、一度作れば完成ではない

評価制度を作ると、

「これで完成した」

と思いたくなります。

でも、会社は変わります。

社員も変わります。

事業も変わります。

管理職も増えます。

求める仕事も変わります。

だから、評価制度も変わっていい。

分かりにくい項目があれば直す
評価者によって差が出るなら見直す
使われない項目はなくす
必要なものを足す

評価制度は、

一度作ったら守り続けるものではなく、使いながら育てていくもの。

だと思っています。

「社長を、楽にする。」評価制度にする

JAPANVISIONのMissionは、

「社長を、楽にする。」

です。

評価制度を作ったのに、社員から不満が出るたび社長が説明する。

管理職が決められず、全部社長に聞きに来る。

評価の時期になると、社長が全員分の調整をする。

これでは、制度を作ったことで社長の仕事が増えています。

本来は、

会社の基準を明確にする
管理職に共有する
管理職が部下を見て、日々伝える
社員も、自分に何を求められているか分かる
評価面談で次の目標を話す

そうやって、評価を社長一人の仕事から、会社全体の仕組みに変えていく。

そのための制度であってほしいと思います。

社長が楽になれば、会社はもっと良くなる。

評価制度も、社長と社員の双方を苦しくするものではなく、会社の考え方を伝え、人が育つために使うものです。

まとめ｜社員の納得は、「高い評価」から生まれるのではない

評価制度を作ったのに、社員が納得しない。

そんなとき、制度そのものだけを見直す前に確認してみてください。

評価基準は具体的になっているか
評価する人の基準は揃っているか
評価の途中で本人へ伝えているか
結果だけでなく理由を説明しているか
評価と給与だけの話になっていないか
評価した後に、次に何を頑張るのかまで話せているか

評価制度があれば、社員が自動的に納得するわけではありません。

でも、

評価の基準が分かる
理由が分かる
会社の期待が分かる
次に何をすればいいか分かる

そこまでできれば、評価制度は単なる点数表ではなくなります。